Acredito que muitos dos leitores já estiveram numa reunião de apresentação de um projecto, com slides impecáveis, com sala cheia, em que toda a gente (diferentes áreas da organização) acena e concorda com o apresentado. No final alguém pergunta "Estamos todos alinhados?" e aparece um silêncio confortável, ninguém se opõe. Três semanas depois, o projecto está parado, cada área diz que já fez a sua parte ou que está dependente de outra para terminar a sua parte.

Não se entende o que correu mal. O que correu mal foi a reunião inicial, só que ninguém reparou. Um artigo recente da Harvard Business Review chamou-lhe a armadilha do falso alinhamento: os líderes parecem concordar, mas na verdade não concordam, e é nesse aspecto que as mudanças, projectos e transformações falham. Não é por falta de planeamento, mas por excesso de consenso aparente.

Tenho aprendido a desconfiar das reuniões onde ninguém discorda. A cultura empresarial angolana ainda tem uma postura de veneração ao chefe, o que faz com que muitas vezes não se possa discordar dele. Isto acontece porque pode parecer deslealdade discordar da ideia apresentada ou apoiada pela chefia. É uma questão de hierarquia. Acenar com a cabeça é mais fácil. Além disso, nunca ninguém foi promovido por "estragar" o ambiente concordante de uma reunião a uma sexta- -feira à tarde. Depois temos a pressa, porque discordar demora, leva tempo.

Concordar acaba a reunião a horas. Em muitas organizações, o silêncio é apenas eficiência mal compreendida e há que seguir com os restantes pontos da reunião. Temos ainda o facto de que cada pessoa ouve o que quer ouvir. Fala-se em "prioridade" e o comercial entende vendas, o financeiro pensa em custos e a operação ouve prazos. Todos disseram que sim, mas a contextos e entendimentos diferentes.

Tenho aprendido a desconfiar das reuniões onde ninguém discorda. A cultura empresarial angolana ainda tem uma postura de veneração ao chefe, o que faz com que muitas vezes não se possa discordar dele. Isto acontece porque pode parecer deslealdade discordar da ideia apresentada ou apoiada pela chefia. É uma questão de hierarquia.

Acenar com a cabeça é mais fácil. Além disso, nunca ninguém foi promovido por "estragar" o ambiente concordante de uma reunião a uma sexta- -feira à tarde. Depois temos a pressa, porque discordar demora, leva tempo. Concordar acaba a reunião a horas. Em muitas organizações, o silêncio é apenas eficiência mal compreendida e há que seguir com os restantes pontos da reunião.

Temos ainda o facto de que cada pessoa ouve o que quer ouvir. Fala-se em "prioridade" e o comercial entende vendas, o financeiro pensa em custos e a operação ouve prazos. Todos disseram que sim, mas a contextos e entendimentos diferentes.

Por último, é preciso também que as lideranças aceitem que uma reunião com alguma tensão também pode ser um sinal de saúde. Se ninguém se incomoda, provavelmente ninguém está interessado. Prefiro uma discussão desconfortável numa terça-feira a um projecto falhado em Dezembro. Concordar é fácil, alinhar dá trabalho. E a diferença entre as duas coisas costuma valer meses de execução e uma boa fatia do orçamento.

Alexandre Teixeira, CFO Easy People