O que de facto acontece quando o talento se afasta das lideranças? Provavelmente sai da organização ou pede para sair sobre a responsabilidade daquele "líder". Já ouviram certamente a expressão: "as pessoas não saem das empresas, saem dos chefes". Talvez a tenhamos repetido tantas vezes que deixámos de pensar verdadeiramente no que significa.

Ora repare se sabemos que a liderança directa tem um impacto determinante na experiência de quem trabalha numa organização, porque continuamos a surpreender- -nos quando os melhores talentos decidem sair? Porque continuamos a tratar determinadas demissões como acontecimentos inesperados, quando, muitas vezes, os sinais estavam presentes há meses? Talvez o verdadeiro problema não seja não sabermos porque as pessoas saem, mas porque tantas vezes se ignora porque começam a querer sair.

A saída de uma organização, aconteceu muito tempo antes. Pois, antes de entregar a carta de demissão, houve provavelmente uma conversa que não aconteceu; um reconhecimento que não chegou; uma expectativa que ficou por esclarecer; uma ideia que deixou de ser ouvida; uma oportunidade de crescimento que nunca foi discutida; um conflito que foi sendo adiado; uma promessa que não foi cumprida, ou simplesmente um colaborador que, durante demasiado tempo, deixou de se sentir visto e ouvido. Uma liderança tem de ter a responsabilidade de "ver e sentir" estes sinais, não de o reter apenas quando descobre que vai perder o talento. A retenção começa muito antes do colaborador decidir sair. Falar apenas de retenção de talento não retém o talento.

Criar as políticas, os benefícios, os planos de carreira e as iniciativas de bem-estar não retêm o talento apenas por si. Sim, claro que tudo isto é importante, mas como alguém que já "viveu" estes desafios no Capital Humano tudo isto não é suficiente para reter excelentes talentos.

Porquê? Simplesmente porque a qualidade da experiência quotidiana do colaborador com a sua hierarquia é o factor decisivo. É o líder que deveria perceber quando a energia muda, quando a participação diminui, quando alguém que contribuía deixa de o fazer, quando a motivação começa a transformar-se em cumprimento mínimo. É também o líder que cria espaço para perguntar: "O que se passa?", antes de perguntar ao Capital Humano: "Porque é que esta pessoa se vai embora?" Ou talvez, não o consiga fazer porque, em vez de ser líder, está apenas a ser um chefe.

Acredito no conceito de Liderança Humanizada, acredito que quando uma liderança realmente cria condições de confiança e existe essa reciprocidade, ela vai saber quando for a altura "de perder" esse talento. Porque esteve presente e compreenderá as razões (mesmo que não concorde) com a saída. Mas humanizar não significa facilitar tudo, ou seja, não significa ausência de exigência, evitar conversas difíceis ou aceitar desempenhos abaixo do esperado. Pelo contrário, humanizar é liderar com exigência sem perder a humanidade. Este sim, é o desafio do líder que faz a diferença.

É saber definir expectativas e também saber escutar, é responsabilizar e desenvolver, é exigir resultados, mas compreender quem os produz, é tomar decisões difíceis sem deixar de respeitar as pessoas que serão impactadas por essas decisões. Um líder próximo (não confundam com amizade "de casa"), consegue detectar sinais que ainda não chegaram aos indicadores. Ao líder a responsabilidade de perceber quando um colaborador deixou de trazer ideias para a reunião; quando alguém competente começa a desligar-se emocionalmente. quando uma pessoa que antes procurava desafios passa apenas a executar, quando o entusiasmo desaparece, apesar de a produtividade ainda parecer normal.

Compreender as razões, ouvir, analisar e compreender o que está na origem desta mudança de comportamento. Poderá ser a resposta para uma saída ou não. O problema é quando o colaborador deixa de acreditar. E quando um talento deixa de acreditar na liderança, a retenção já está em risco. Pelo que, liderança de proximidade não é controlar mais, mas sim conhecer melhor. Quão bem conheces as pessoas que contigo colaboram?

Conhecer as pessoas que lideras, compreender o que as motiva, aquilo que desejam desenvolver, onde sentem dificuldades, quais são as suas ambições e, sobretudo, criar espaço para aquelas conversas difíceis, mas tão importantes. A confiança, como digo muitas vezes, é claramente uma estrada de duplo sentido, onde líder e colaborador a percorrem diariamente e em ambos os sentidos. É verdade que as pessoas evoluem, surgem oportunidades, ou criam-se oportunidades, existem mudanças pessoais, profissionais e familiares que impactam na tomada de decisão. E a verdade é que tudo isso, faz parte do ciclo de crescimento e amadurecimento.

Por essa razão, a retenção de talentos, não deverá ser uma prisão, bem pelo contrário. Já saí de organizações, entrei em outras, já "perdi" pessoas que procuraram outros caminhos e com quem ainda mantenho relação, porque compreendi que as suas saídas lhes permitiam continuar a evoluir.

Também já "perdi" colaboradores que, infelizmente, depois acabaram por se arrepender. Mas tudo isto, faz parte do processo, tudo isto é que faz a diferença, porque a saída foi consciente e não um afastamento da liderança. Ora repara, na realidade, nem todos têm de ficar, este é um ciclo natural das organizações. Só deixa de o ser, quando a saída é motivada pela ausência da liderança e pela sua total capacidade em reter esse talento. Pelo que, deveríamos preocupar-nos profundamente quando saem aqueles que gostaríamos que permanecessem, sobretudo quando as razões estavam ao teu alcance.

Nesses casos, talvez seja necessário compreender e fazer as perguntas correctas, mais do que responder ao Capital Humano: Porque decidiu sair? porque é que não se questiona: O que não fiz enquanto ainda queria ficar? Esta questão deixa de colocar toda a responsabilidade sobre quem parte e obriga a organização a olhar para si própria. Deveria "obrigar" o líder a reflectir sobre a sua comunicação, disponibilidade, coerência, capacidade de reconhecer, desenvolver, dar feedback e criar oportunidades... Fizeste tudo o que era possível? E isto exige algo que considero essencial na liderança: a capacidade de auto-análise.

O líder não é perfeito (aliás ninguém o é) e nunca será. Mas um líder consciente precisa de conseguir olhar para as suas próprias decisões e reconhecer que, algumas vezes, também ele contribuiu para perder alguém. Assumir isso não fragiliza a liderança, mas poderá fortalecer a mesma. E aqui, para ti líder, como estás a liderar as tuas equipas? A o long o da minha experiência a trabalhar com líderes e organizações, tenho confirmado algo que considero cada vez mais relevante, os líderes também precisam de espaços onde possam pensar a sua própria liderança.

Mas acho que têm, cada vez menos, espaço para o fazer... O líder também precisa de ser desafiado, necessita de feedback, de orientação. Precisa, algumas vezes, de alguém que faça as perguntas que internamente ninguém faz, porque liderar pode ser solitário, mas evoluir enquanto líder não deveria ser.

Mentoria, coaching, advisory e outras formas estruturadas de desenvolvimento não existem para dar ao líder todas as resposta. Mas existem, muitas vezes, para o ajudar a formular melhores perguntas e quem sabe compreender que a retenção dos seus talentos começa pela forma como ele lidera e talvez, assim, não exista o "afastamento" de talentos, por razões imputáveis ao líder. Deixo-te a missão de analisares, reflectires e compreenderes se estás de facto a Ser o líder que desejas ser, ajustado ao contexto em que estás enquadrado e aos objectivos que desejas alcançar. Estás a liderar com humanidade ou estás a afastar os talentos?