Durante muito tempo, o assédio no ambiente corporativo foi tratado como um problema individual: um "excesso de personalidade" de um superior, um conflito mal gerido ou um mal-entendido entre colegas. Hoje, essa leitura é insuficiente. O assédio - moral ou sexual - é, muitas vezes, um sintoma de falhas estruturais na cultura organizacional, com custos reais para o negócio. Para o meio empresarial, importa dizê-lo com clareza: assédio não é apenas um tema "humano" ou "social". É também risco jurídico, risco reputacional e risco de productividade.

Um ambiente onde se humilha, intimida ou "aperta" pelo medo pode até gerar resultados no curto prazo, mas cobra a factura em rotatividade, absentismo, baixa inovação e perda de confiança. Os dados internacionais ajudam a tirar o tema do campo das opiniões. Um estudo global da OIT, da Lloyd"s Register Foundation e da Gallup concluiu que cerca de 23% dos trabalhadores, em 121 países, já experienciaram alguma forma de violência ou assédio no trabalho.

A forma mais reportada foi a psicológica - incluindo insultos, ameaças, bullying e intimidação - com 17,9% a referirem esse tipo de experiência; 8,5% relataram violência física e 6,3% violência ou assédio sexual, sendo as mulheres particularmente expostas neste último ponto. (Fonte: Gallup/OIT, 2022) Há outro dado que interessa especialmente aos gestores: para a maioria das vítimas, não foi um episódio isolado.

No mesmo estudo, 61% disseram ter vivido essas experiências três ou mais vezes ao longo da vida profissional, o que indica padrões culturais repetidos, e não "casos pontuais". E metade das vítimas, globalmente, nem sequer chegou a partilhar o que viveu com canais formais; as razões mais comuns para o silêncio foram "perda de tempo" e "medo pela reputação". (Fonte: OIT, 2022)

O que está por trás disto?

Edgar Schein, referência incontornável em cultura organizacional, explica que as organizações operam em três níveis: o visível (políticas, códigos e processos), o declarado (valores que se afirmam) e o invisível (pressupostos básicos, crenças e medos). É neste nível invisível que o assédio ganha espaço - quando o sistema normaliza o abuso de poder, a humilhação como "método" ou a ideia de que "aqui sempre foi assim".

Chris Argyris acrescenta uma lente decisiva: a diferença entre o que as organizações dizem fazer e o que realmente fazem. Muitas empresas proclamam "tolerância zero", mas, na prática, protegem perfis "fortes" ou "produtivos" que intimidam equipas, porque dão resultados imediatos. Quando isso acontece, a organização ensina, sem querer, que o desempenho compra imunidade - e o assédio torna-se cultura. E há ainda uma realidade dura: quando o assédio vem de cima. Quando o próprio gestor, director ou administrador é o agressor, a assimetria de poder bloqueia a denúncia.

A vítima teme perder o emprego, ser afastada de oportunidades, ou sofrer represálias subtis. Nestas situações, a empresa precisa de ter mecanismos independentes - caso contrário, não há confiança, nem relato, nem correcção. Em Angola, esta conversa é particularmente urgente. O país vive a necessidade de atrair investimento, profissionalizar práticas de gestão e, ao mesmo tempo, alinharse com exigências globais de sustentabilidade, governação e responsabilidade social.

Não há governação credível onde se tolera abuso de poder. Angola ratificou a Convenção n.º 190 da OIT sobre violência e assédio no mundo do trabalho, um passo importante que sinaliza compromisso institucional. (Fonte: MAPTSS/OIT) O custo do assédio é, muitas vezes, invisível nos relatórios, mas evidente no chão da empresa: equipas que evitam reuniões, talentos que saem em silêncio, líderes médios que "desligam", colaboradores que deixam de propor ideias para não serem ridicularizados. Uma cultura assim não é apenas injusta - é ineficiente. Também importa lembrar que a exposição ao assédio tende a ser maior entre trabalhadores mais jovens.

No estudo global, a prevalência nos últimos cinco anos subiu para 23% entre os 15 e os 24 anos, com jovens mulheres a reportarem níveis particularmente elevados de assédio sexual. Isto significa que empresas que mantêm culturas permissivas ao abuso perderão talento mais rapidamente. Para além do risco humano, há o risco económico. Ambientes tóxicos elevam o absentismo, aumentam os custos de substituição de colaboradores e reduzem o envolvimento. Estudos sobre bullying no trabalho, conduzidos por Gary e Ruth Namie, demonstram que o impacto na produtividade é significativo e que culturas permissivas ao abuso têm maior probabilidade de enfrentar litígios. Como agir? Primeiro, políticas claras e aplicadas sem excepções. Segundo, canais de denúncia seguros, confidenciais e, se possível, independentes. Terceiro, formação obrigatória para líderes sobre abuso de poder e gestão ética. Quarto, avaliações regulares de clima organizacional. Quinto, responsabilização real, independentemente do cargo. Combater o assédio não é apenas cumprir a lei. É estratégia de governação, maturidade institucional e visão de futuro. Organizações que enfrentam o problema com transparência fortalecem a cultura, aumentam a confiança interna e protegem a reputação. Assédio não é um incidente isolado. É um espelho da cultura. E culturas saudáveis não se constroem no silêncio - constroem-se na responsabilidade, na coerência e na coragem de agir.