Vivemos tempos extraordinários. Nunca houve tanta gente a saber tanto sobre tudo. Da economia à política, da gestão das empresas ao futebol, todos temos certezas absolutas, opiniões definitivas e soluções infalíveis. O problema é que, de vez em quando, aparece a realidade a estragar-nos os planos. Mas nada que nos incomode particularmente. Se os resultados não correspondem ao que tínhamos previsto, o mais provável é que a culpa seja dos resultados.

Afinal, nós é que sabemos! E, se a realidade insiste em contrariar-nos, tanto pior para a realidade. Há sempre uma explicação conveniente, um culpado disponível ou uma circunstância excepcional que nos permite continuar exactamente pelo mesmo caminho. Mudar de opinião? Isso é para os fracos. Reconhecer um erro? Nem pensar. Pedir ajuda? Só em último caso e, de preferência, sem testemunhas.

É curioso como transformámos a humildade numa espécie de defeito de fabrico. Quem reconhece que errou parece perder autoridade, quando devia ganhar respeito. Quem admite que não sabe tudo arrisca-se a ser considerado incompetente, quando está apenas a demonstrar inteligência. E quem tem a coragem de alterar uma estratégia porque os resultados não aparecem é frequentemente acusado de falta de convicções. Como se a teimosia fosse uma virtude de gestão e a capacidade de aprender uma manifestação de fraqueza. Nas empresas, nas instituições e nos governos, reconhecer que alguma coisa não está a funcionar é precisamente o primeiro passo para a corrigir. Não é uma derrota, é uma oportunidade.

Há dirigentes que parecem acreditar que foram escolhidos não para tomar as melhores decisões, mas para provar que todas as decisões que tomam são as melhores. Mesmo quando os números dizem o contrário, os resultados não aparecem e as pessoas à sua volta já perceberam que o caminho não leva a lado nenhum.

Nesses casos, instala-se uma espécie de realidade alternativa, uma cloud muito particular, onde tudo funciona maravilhosamente, as estratégias são brilhantes e os objectivos estão sempre prestes a ser alcançados. Cá em baixo, no mundo real, as coisas podem estar bastante diferentes. Mas isso são pormenores. E, como sabemos, os pormenores têm o desagradável hábito de atrapalhar as grandes certezas.

A humildade não significa falta de ambição, de autoridade ou de convicções. Significa perceber que ninguém tem o monopólio da razão, que as circunstâncias mudam e que aquilo que ontem parecia uma excelente solução pode ser hoje um problema. Significa ouvir quem pensa de maneira diferente, aceitar críticas e valorizar competências. Um bom líder não precisa de ter razão em tudo. Precisa de criar condições para que as melhores ideias prevaleçam, mesmo quando não são suas.

Precisamos de instituições capazes de aprender com os erros, empresas que saibam adaptar-se e responsáveis que não confundam a defesa das suas decisões com a defesa dos interesses das organizações. Insistir indefinidamente numa estratégia apenas porque fomos nós que a desenhámos pode ser muito confortável para o ego, mas costuma sair muito caro a quem paga a factura. E, quando falamos de recursos públicos, essa factura é de todos. Não precisamos de dirigentes que nunca errem, até porque esses não existem.

Precisamos de dirigentes suficientemente lúcidos para reconhecer quando erram, suficientemente seguros para ouvir os outros e suficientemente responsáveis para mudar de rumo quando é necessário. No fundo, a questão é bastante simples: só não muda de opinião quem não aprende nada ao longo do caminho. Talvez valesse a pena experimentarmos um pouco mais de humildade.

Não custa dinheiro, não exige financiamento externo, não precisa de decreto presidencial e, tanto quanto sabemos, nem sequer paga imposto. O único inconveniente é que exige reconhecer que, afinal, não somos tão extraordinários como gostamos de pensar. E isso, para muitas pessoas, deve doer muito mais do que outra coisa qualquer...