Deixou o Banco Prestígio em Novembro de 2019 para assumir os destinos do BCI que estava a caminhar para a privatização. Tem sido um desafio difícil?

Foi uma transição desafiante e uma missão honrosa na qual foi necessário criar uma equipa no conselho de administração, tendo em conta as valências e a expertise de todas estas pessoas e, estando no BCI, foi primordial contar com os directores da casa, que conhecem o banco, e trazer os colaboradores e passar o espírito desta missão, que é o saneamento e a valorização do banco e prepará-lo para a privatização.

Pegou num banco com problemas de reputação, por ser muito permissivo a operações suspeitas, em que o controlo interno não funcionava. Como é que foi entrar num banco com esta reputação tão em baixo?

Quando tomámos posse olhámos para as contas de 2018, olhámos para os resultados ao longo de 2019, o relatório de controlo interno e temos que referir a avaliação à qualidade dos activos [feita pelo BNA a mando do FMI]. Percebemos que tínhamos muitas oportunidades de melhoria. Era e é um banco com potencial de crescimento. Colocando todas as regras, procedimentos, efectuando os ajustes necessários, vimos que era possível atingir o desiderato. Tendo em conta que era um banco que iria fazer pela primeira vez o fecho de contas implementando a IFRS 9, tivemos que fazer o reconhecimento de algumas perdas esperadas. Temos noção da nossa carteira de crédito malparado, tivemos que registar imparidades, o que fizemos foi no cumprimento das normas, com transparência e rigor, encerrar as contas 2019. Não tínhamos o nosso modelo maturado de imparidades, conseguimos fazê-lo em 2020. E o BNA, e bem, instou ao BCI que o fecho de contas 2019 tinha que ser feito com os mesmos critérios da qualidade dos activos e nós concordámos.

No seguimento dos resultados dessa avaliação, que necessidades de recapitalização foram detectados?

Apurámos necessidades de capitalização de 57 mil milhões Kz. É o valor que consta no plano de reestruturação entregue ao BNA... Sim. E foi realizada a primeira parcela de 30 mil milhões Kz. Expectamos que fruto da implementação da nossa estratégia não haja necessidade do aumento de capital da segunda parcela de 27 mil milhões Kz.

São boas notícias para os cofres públicos...

É verdade.

A que se deve essa diminuição das necessidades de capitalização? Cortaram as chamadas gorduras?

A nível dos serviços fizemos uma optimização. Chamámos os fornecedores, continuámos com os fornecedores que encontrámos no banco, mas negociámos. E os fornecedores foram bastante compreensivos. Encontrámos algumas dívidas por pagar de serviços prestados, o que é normal, renegociámos dívida e contratos e cada um dos fornecedores baixou os preços dos serviços. Rescindimos dois ou três contratos daqueles serviços que verificámos que não eram necessários ou em que internamente existiam valências. Outra questão fundamental foi na optimização do capital humano.

Despediram e também contrataram pessoal...

Como sabe é a primeira privatização em bolsa de uma instituição financeira em Angola. Foi necessário recrutamento de algum capital humano com expertise e o mercado angolano é rico. O que fizemos foi ir à banca, àqueles bancos que identificámos cuja presença no mercado era diferenciadora e o que fizemos foi o recrutamento pontual de alguns quadros. Conseguimos fazer a gestão com algumas saídas por reforma, porque o BCI tem algum pessoal com alguma idade, e fomos fazendo adaptação. Mas ainda temos custos de estrutura com oportunidades de melhoria, de optimizar melhor

E melhoraram as receitas?

A nível da dinamização e diversificação do negócio, o BCI demonstrou aqui uma capacidade no mercado interbancário. Trabalhamos para ter liquidez e depois temos que gerir essa liquidez, tivemos bons resultados a nível da nossa área de gestão financeira. Fizemos aplicações no interbancário com os outros bancos e esta foi uma dinâmica nova, com resultados positivos, apesar de termos a taxa de custódia...

Uma espécie de multas ao excesso de liquidez...

A vantagem de ter liquidez é poder geri-la, mas no final do dia não pode haver excesso, e havendo temos que pagar a coima. Entretanto, a própria gestão de liquidez cobria.

E a nível comercial o que foi feito?

Houve uma verdadeira reestruturação. Eliminaram-se umas direcções, criaram-se outras, houve segmentação dos clientes, compartimentados por perfil, houve adjudicação do gestor para o cliente, no sentido de haver captações a particulares, empresas, empresas do Estado. Temos hoje 608 mil clientes particulares, e 36.863 clientes empresas.

É por isso que os depósitos quadruplicaram em 2020 face a 2019?

E em época de Covid-19. Contámos com todos os nossos clientes. Temos clientes empresas públicas, que são basicamente as mesmas que cá estavam. Houve foi uma política de dinamizar a relação com estas empresas. A nível dos clientes particulares e empresas, 60% dos nossos clientes estavam inactivos. Tinham só conta aberta. A nossa área comercial foi espectacular. Conseguiu dinamizar 40% desses clientes. Fora as novas captações. Porque neste mercado os clientes acabam por ser os mesmos. Então a estratégia de activação desses contratos foi muito bem dinamizada e daí esse aumento dos depósitos, que ascendem a 430 mil milhões Kz.

E a nível do controlo interno, houve alterações?

O outro pilar que também foi determinante foram as áreas de controlo. Elas permitem adequação da actividade das áreas de negócio e de suporte às normas prudenciais e às boas praticas bancárias. Desta forma implementámos uma primeira linha de defesa. Foi necessário fazer brainstorming, reforçar o know-how...

Mas como é que se muda os procedimentos de controlo interno num banco com o histórico do BCI, é mudando as pessoas?

É trazendo novas pessoas, que vêm de outro banco com uma cultura diferente, juntar as valências internas, ouvir as pessoas, perceber como estamos. Identificámos as deficiências e vamos corrigi-las. Não conseguimos corrigir todas, em um ano não se consegue, penso que aproximadamente estamos à volta de quase 40% de correcção das deficiências.

O plano passou também por saídas?

Em 2019 o banco tinha 1.127 colaboradores. E hoje estamos com 1.126. Fizemos alguns recrutamentos pontuais, alguns saíram por reforma e tivemos alguns processos disciplinares em que as nossas áreas de controlo interno e jurídico fizeram propostas de despedimentos. Mas à volta de três ou quatro processos. Bem...no BPC foram 500.... O factode o BCI ter um capital humano maioritariamente jovem também ajuda. Porém, é uma boa oportunidade termos pessoas próximas da reforma. Porque permite ter contenção de custos.

(Leia a entrevista integral na edição 617 do Expansão, de sexta-feira, dia 26 de Março de 2021, em papel ou versão digital com pagamento em Kwanzas. Saiba mais aqui)