Norte-americana, soube adaptar-se às exigências do petróleo de xisto e está hoje capacitada para fornecer serviços tanto nas águas profundas como naqueles reservatórios através dos quais os EUA estão a garantir a sua independência energética.

E é precisamente dos EUA que se aguarda a 'luz verde' para avançar em direcção ao destino final: a criação da maior companhia mundial em volume de vendas.

O negócio já fora anunciado em Novembro, mas agora deu o passo essencial para ser entregue às autoridades americanas e merecer, ou não, aprovação. Os accionistas da Baker Hughes acordaram a fusão com a Halliburton.

O CEO da pretendente já disse que a pretendida lhe trará os activos que lhe faltavam, antecipou que daqui a 20 anos se lançarão loas à operação promovida pela Halliburton, e garantiu que tem a caixa de correio electrónico cheia de mensagens de investidores a quererem saber das condições de venda dos activos que a Halliburton terá de vender, para satisfazer os desejos das autoridades de concorrência.

Em Novembro, soube-se que os detentores do capital da Halliburton aprovavam a operação, mas faltava saber se os da Baker Hughes se deixavam impressionar pelos 35.000 milhões oferecidos por aquela.

Soube-se no final de Março que sim, após uma assembleia em que venceu a ideia de formar a segunda maior companhia de serviços para as indústrias do petróleo e do gás, atrás da líder mundial Schlumberger.

Para os accionistas, a fusão significará a participação na empresa fornecedora de serviços para petróleo e gás com maior volume de vendas.

A avançar o negócio - e agora é só uma questão de as autoridades americanas o aprovarem, visto que os accionistas de ambas já deram o OK - a Halliburton e a Baker Hughes formarão uma companhia com vendas na casa dos 45.000 milhões USD (valor estimado por analistas para 2015), acima dos 40.000 milhões esperados para a Schlumberger. Esta, aconteça o que acontecer, continuará a ser a líder mundial em capitalização bolsista.

Mas as autoridades americanas poderão 'recolocar' a Schlumberger à frente também nas vendas, já que deverão obrigar a remédios que retirarão à volta de 7.500 milhões USD nos volumes transaccionados pela Halliburton.

Há quem lembre o desfasamento das três primeiras para a quarta, a Weatherford, que terminará o ano em torno dos 11.500 milhões USD de serviços fornecidos. A juntarem-se a segunda e a terceira, facturarão, unidas, tal como a líder, à volta dos 40.000 milhões USD. Quase quatro vezes mais que aquela que será então a terceira maior, a Weatherford. Uma questão para ser tratada a partir das autoridades de concorrência.

"Man, que ideia fantástica!"

David Lesar, chairman e CEO da Halliburton, em entrevista à cadeia de televisão CNBC, já veio lançar palavras tranquilizadoras aos investidores dizendo que, independentemente do preço do petróleo, "é o momento certo para juntar as duas companhias", enumerando as suas razões: expansão das explorações não convencionais nos EUA, crescimento das águas profundas noutras partes do mundo, e o facto de as petrolíferas estatais estarem a exigir mais das companhias de serviços. Receios sobre a capacidade de encontrar comprador para os activos que as autoridades de concorrência obrigarão a vender, Lesar não os tem.

"Tenho uma caixa de email bem grande. Encheu, com pessoas de private equities, companhias públicas e privadas, a quererem ver tudo o que tivermos para disponibilizar." Anunciada em Novembro, e logo aprovada pelos accionistas da Halliburton, à operação faltavam até há dias duas estações para o destino final.

Os accionistas da Baker Hughes deram o OK. Falta agora apenas o 'visto' das autoridades americanas. "Pensei que uma companhia maior, mais forte, mais integrada, é o que seria necessário para competir neste mercado por si mesma". E da Baker, prossegue, virão linhas de produto complementares, entre as quais a produção de químicos, que darão músculo reforçado à Halliburton.

"Eles têm tecnologia que nós não temos", justificou David Lesar, garantindo aos jornalistas que o entrevistavam que a concentração das número dois e 'número três' mundial do sector dos serviços não assustará os clientes.

"Falámos com quase todos os nossos grandes clientes. O feedback foi unânime, positivo. Sobretudo entre as petrolíferas estatais." Este é, garante, "um negócio para as pessoas dizerem, daqui a 20 anos, man, esta foi uma ideia fantástica".

O anúncio da intenção da Halliburton em Novembro chegou num final de ano em que a companhia teve um bom desempenho nas frentes operacional e financeira, com receitas e lucros a reflectirem a ligação às águas profundas e a capacidade que revelou de se adaptar às exigências da exploração de gás e petróleo de xisto que explodiu nos EUA.

Já este ano será, pensam vários analistas, difícil para a indústria, e a Halliburton não conseguirá voltar a estar entre as excepções, porque a pressão será acrescida, com o preço da matéria-prima a manter-se baixo (face à bitola necessária para explorações de xisto e águas profundas serem rentáveis) e várias explorações nos EUA a fecharem, precisamente por incapacidade de os activos de petróleo de xisto apresentarem lucros.

As críticas à acção 'republicana'

Olhando para trás, também nos EUA, a Halliburton entrou no 'olho do furacão' de uma polémica relativa a centenas de milhões de dólares pagos pelo governo de George W. Bush em troca de trabalhos nos países árabes onde as tropas americanas combatiam.

Só no Iraque, após a queda de Saddam Hussein, ganhou um contrato de 500 milhões USD - 425 milhões pagos pelo exército americano para fornecer apoio logístico e 70 milhões em serviços de extinção de incêndios em poços petrolíferos - e foi convidada para participar num fundo de ajuda para reconstrução do país árabe, financiado pelos contribuintes americanos.

A história da empresa tem-se cruzado com os grandes conflitos onde as tropas do 'Tio Sam' combatem, desde a 2.ª Guerra Mundial, passando pelo Vietname e chegando ao Médio Oriente.

Entre as muitas valências desta companhia está a reconstrução de infra-estruturas em grandes projectos civis e militares, alguns de preparação para as operações do exército. Mas não se pense que é só nos EUA que a dinâmica militar a beneficia.

Também no hemisfério norte tem a seu cargo a gestão dos estaleiros da base naval de Devonport, onde faz manutenção nos submarinos nucleares britânicos Trident.

A história desta companhia tem sido feita de oportunidades. Há quase um século, em 1916, um funcionário da Perkins Oil Cementing Company, Erle Palmer Halliburton, foi despedido por pretender promover mais alterações que as desejadas pela administração desta empresa fornecedora de um processo de isolamento dos poços, através de uso de cimento, método de prevenção de contaminação dos lençóis freáticos.

Erle decidiu então lançar-se, a solo, com uma camioneta e uma bomba emprestadas, usando para capital inicial o anel de casamento da sua mulher. Em 1920, já havia a Halliburton Oil Well Cementing Company, com a qual iniciou o patenteamento de aparelhos e técnicas usados no seu ramo, deixando os concorrentes sem muitas alternativas que não pagarem-lhe para poderem continuar a aplicar cimento nos poços petrolíferos.

Com o crescimento exponencial da produção automóvel e das habitações com aquecimento, nos EUA, sobretudo na retoma após a grande crise de 1929, as receitas 'explodiram' e lançaram a Halliburton para a exploração petrolífera nas águas do Golfo do México. Numa reviravolta irónica, Erle Halliburton ganhou tanto 'músculo' financeiro, que acabaria a comprar a empresa que, ao despedi-lo, o lançou no empreendimento em que se tornou a Halliburton.

Com a Perkins Cementing Company, sua a partir de 1940, ganhou dimensão para abrir a sua primeira subsidiária sul-americana, na Venezuela. Depois, numa altura em que os EUA ainda avaliavam a sua ajuda aos Aliados para se defenderem do Eixo, o Japão bombardeou Pearl Harbour, e a Halliburton 'entrou' na 2.ª Guerra Mundial, fornecendo componentes para o armamento do exército americano, para o bombardeiro B-29 e para a fábrica da Boeing. Depois, veio a paz.

E, em 1957, faleceu Erle Halliburton, então realçado pelo The New York Times como um dos maiores milionários dos EUA. Novas aquisições nas áreas de electrónica, ferrovia, petroquímica, construção de infra-estruturas militares e plataformas offshore foram-se sucedendo ao longo das seguintes décadas.

O ano 1983 está bem gravado na história da Halliburton, atropelada a alta velocidade por dois 'comboios', a recessão económica e a queda do preço do petróleo, esmagando as receitas dos cerca de 8.000 milhões USD em 1980 para pouco mais de 1.000 milhões.

Em 1986, reduziu de 115 mil para 65 mil funcionários. Pela mesma altura foi condenada judicialmente a desembolsar 750 milhões USD por má conduta da sua subsidiária Brown & Root na gestão de uma central nuclear no Texas.

Esta Halliburton que hoje conhecemos é muito resultado não só destes avanços e recuos de dimensão, mas também da grande reestruturação dos anos 90, quando uma crise na indústria petrolífera obrigou a repensar as operações - 26 lugares de vice-presidente foram eliminados, no meio de um despedimento de 3.000 pessoas - e a reformular a estrutura da empresa em três ramos: serviços de energia de um lado, serviços de construção e engenharia no upstream de gás e óleo para outro, e actividades genéricas de construção e engenharia para um terceiro grupo.

Outros ramos deficitários foram eliminados. E no fim do processo apareceu Dick Cheeney aos comandos da 'nau' texana. Cheeney, que estivera na administração de Bush-pai como secretário da Defesa, foi designado presidente e CEO da Halliburton. Para trás ficou Thomas Cruikshank.

Pela frente, Cheeney, o estratega da primeira guerra do Golfo, tinha a missão de renovar os métodos de operação da companhia, a ficarem obsoletos perante a informatização dos processos.

Consigo ao leme, a empresa gastou mais de 1.000 milhões na aquisição de empresas tecnológicas. O homem que sabia de estratégia de guerra viu em território da ex-União Soviética, Azerbaijão e Cazaquistão potencial para aproveitar o boom na procura de petróleo que o mercado mundial sentiu a partir da segunda metade dos anos 90.

E, dos contactos amealhados a partir de Washington, fez milhões para a companhia junto de líderes mundiais, entre os quais a coroa saudita. A Halliburton também soube aproveitar a força do sector petrolífero africano, expandindo-se de quatro para 14 países em menos de dois anos.

Numa altura em que o petróleo de xisto não dava alegrias aos americanos (só para se perceber a dimensão, há semanas ficou-se a saber que a compra de petróleo aos países da OPEP está no nível mais baixo dos últimos 28 anos), posicionou-se como fornecedora de serviços na RDC, Nigéria, Guiné Equatorial, Camarões, Gabão e, claro, no nosso País.

"Temos de estar onde está o petróleo", dizia Cheeney. Ele que promoveu a fusão com a Dresser Industries em 1998, formando uma companhia com receitas conjuntas na casa dos 15.000 milhões USD e estofo para se bater com a Schlumberger.

O presidente da Dresser ficou presidente da Halliburton, e Cheeney o CEO. Em 2000, Cheeney seguiu novo desígnio - na realidade, voltou ao anterior, a política, mas agora com Bush filho - e entrou aquele que ainda hoje é o líder da Halliburton, David Lesar.

E este, logo em 2001, assinou um contrato milionário para dez anos de prestação de serviços ao Pentágono, através do qual o governo federal ganhou mandato sem termo para enviar a Brown & Root para onde pretendesse na realização de operações militares.

Em 2002, Lesar dividiu a Halliburton entre a companhia que hoje se funde com a Baker Hughes, e a KBR (Kellogg Brown & Root), muito activa no Médio Oriente junto das tropas americanas, incluindo na construção de cidades provisórias no Koweit, nas quais não faltava a comida da "saudade" para os soldados, entre as quais Burger King e Baskin-Robbins.

Envolta em graves acusações de teias de interesses montadas com o exército, e alegações de subornos na Nigéria, a KBR conquistou independência num spin-off em 2007, altura em que mudou a sede para o Dubai.

Uma das questões para o futuro é se a putativa candidata a presidente dos EUA Hillary Clinton tomará alguma decisão 'anti-Halliburton', se um dia se sentar na cadeira da Sala Oval. Hillary, que foi uma das primeiras a insurgir-se contra a deslocação da KBR para o fiscalmente mais amigável Dubai, no âmbito da spin-off feito pela Halliburton.