Após um processo de licitação aberta e competitiva, o contrato de reabilitação e operação foi cedido, em 2007, e por 18 anos, ao consórcio liderado pela Netcare, operadora hospitalar privada sul-africana. A reabilitação e ampliação do hospital custou 100 milhões USD, tendo o governo do Lesoto contribuído com quase 40 milhões.

Após a sua inauguração, em 2011, os resultados foram admiráveis do ponto de vista de saúde pública: a taxa geral de mortalidade no hospital baixou de 41%; as mortes maternas diminuíram de 10%; e a taxa de mortalidade por pneumonia pediátrica nas novas instalações caiu de 65%.

No entanto, a relação entre o consórcio e o governo deteriorou-se, segundo reconhece o Banco Mundial. O aumento do número de pacientes, para além do limiar determinado pelo acordo de concessão e, sobretudo, a exclusão, nas tarifas fixas negociadas de certos serviços (como transplantes, cirurgia cardíaca e vascular, quimioterapia e radioterapia) exigiu do governo esforços financeiros substanciais para subsidiar os pacientes. Ao ponto de o hospital custar três vezes mais do que o antigo e consumir mais da metade (51%) do orçamento total do país para a saúde, segundo cálculos da Oxfam. Em contrapartida, a taxa de retorno sobre o capital para o consórcio é estimada em 25%.

A conclusão deste caso, na perspectiva da Oxfam, "é que o governo do Lesoto não tinha capacidade técnica para negociar o contrato e acabou concordando com termos desvantajosos".

Importância da perícia

A complexidade de PPP exige do sector público uma aprendizagem minuciosa de questões jurídicas, financeiras, técnicas e de gestão de projectos, a fim de evitar entrar em acordos longos (até 25 anos, no caso de Angola) com termos danosos para as finanças públicas. A assistência técnica das instituições internacionais, embora meritória, não deve ser considerada como suficiente para entrar em contrato de PPP.

Considera-se boas práticas que um país interessado em criar parcerias com o sector privado estabeleça um gabinete (ou unidade) específico, constituído por pessoal altamente qualificado, para trabalhar com os diferentes sectores envolvidos nas PPPs. Os funcionários desta unidade devem estar familiarizados com questões abrangentes relativas às PPPs, o ciclo do projecto e o ambiente operacional. Devem igualmente ter conhecimentos e habilidades em áreas conexas, incluindo políticas públicas e planeamento, finanças, quadro legal relevante e amplas questões técnicas relevantes ao desenvolvimento de PPP. Outras competências necessárias estão descritas na tabela (adaptada da UNESCAP, 2008).

É evidente que aquisição do saber requer tempo e recursos. Neste ínterim, pode-se externalizar os trabalhos de curto prazo que exigem conhecimentos específicos, ou contratar consultores a tempo inteiro.

A unidade de PPP deve ser o braço técnico do governo, fornecendo suporte durante todo o ciclo de vida do projecto (identificação, preparação e gestão de contratos). A avaliação das propostas de projectos, abarcando a análise da sua racionalidade económica e financeira, deve ser também uma das suas atribuições. Para ser eficaz na sua tarefa de triagem, deve estar envolvida nos processos de aprovação de projectos de PPP.

Além disso, deve desenvolver documentos e modelos padronizados de contratos de PPP, com o objectivo de aumentar a eficiência do sector público e diminuir os custos de transacção. A uniformização pode reduzir a actividade governamental redundante e o tempo necessário para a preparação e esclarecimento de documentos básicos e de licitação, diminuir os custos de transacção para o parceiro privado e simplificar as negociações de contratos na base da familiaridade dos termos básicos dos contratos de PPP por parte do sector privado.

*Economista

(Leia o artigo integral na edição 613 do Expansão, de sexta-feira, dia 26 de Fevereiro de 2021, em papel ou versão digital com pagamento em Kwanzas. Saiba mais aqui)