Imagine um profissional que, durante um ano, cumpre os objectivos definidos, responde aos desafios da sua função, assume responsabilidades adicionais e procura corresponder às expectativas da organização. Participa nas reuniões, entrega resultados e demonstra disponibilidade para aprender.

No final do ciclo, é convocado para a avaliação de desempenho. Entra na sala à espera de uma conversa que lhe permita compreender o seu percurso, reconhecer os resultados alcançados e identificar oportunidades de melhoria. Contudo, a reunião resume-se à apresentação de uma classificação, acompanhada de algumas observações genéricas. Não há exemplos concretos, não são discutidas dificuldades, não se identificam competências a desenvolver e, sobretudo, não se estabelece qualquer compromisso para o futuro.

O formulário fica preenchido. A avaliação é concluída. Mas o profissional sai exatamente com as mesmas dúvidas com que entrou; esta situação levanta uma questão que merece maior atenção por parte das organizações: que valor tem avaliar o desempenho quando não existe uma conversa capaz de transformar os resultados em aprendizagem? A avaliação de desempenho continua a ser uma das ferramentas fundamentais da gestão de pessoas.

Contudo, a sua verdadeira importância não está na classificação atribuída, na quantidade de indicadores analisados ou no cumprimento de um procedimento administrativo. Está na capacidade de compreender o contributo de cada profissional, reconhecer o seu potencial e criar condições para melhorar o desempenho individual e coletivo.

Avaliar não é apenas medir aquilo que alguém fez. É compreender o que foi alcançado, como foi alcançado, quais os fatores que influenciaram os resultados e o que pode ser feito para evoluir.

É neste contexto que o feedback assume uma dimensão estratégica. Mais do que uma manifestação de opinião, representa um instrumento de comunicação, orientação e desenvolvimento.

Permite aproximar as expectativas da organização da realidade vivida pelos profissionais, corrigir desvios, reforçar comportamentos positivos e identificar necessidades de capacitação. Quando é consistente e fundamentado, transforma a avaliação num processo de aprendizagem contínua, em vez de a limitar a um acontecimento anual.

O silêncio também comunica. E, muitas vezes, comunica aquilo que a liderança nunca teve intenção de transmitir.

Quando um profissional não recebe retorno sobre o seu trabalho, começa a construir as suas próprias interpretações. Questiona se os resultados são reconhecidos, se os esforços correspondem às expectativas e se existe, efectivamente, interesse no seu crescimento. A ausência de orientação pode gerar insegurança, desmotivação e distanciamento. Em determinados contextos, pode mesmo levar à repetição de comportamentos inadequados, não por falta de capacidade, mas porque nunca foram devidamente identificados e discutidos. O problema torna-se ainda mais evidente quando a organização exige melhoria contínua, mas não disponibiliza informação suficiente para que as pessoas compreendam o que precisam de melhorar. Exige iniciativa, mas não oferece orientação; estabelece metas, mas não acompanha os progressos; cobra resultados, mas não cria momentos de reflexão sobre os obstáculos encontrados.

Há uma contradição difícil de ignorar: não se pode responsabilizar alguém por não alcançar uma expectativa que nunca foi claramente comunicada.

A gestão estratégica de pessoas pressupõe uma relação de corresponsabilidade entre a organização, a liderança e o colaborador. O desempenho individual não pode ser analisado isoladamente, como se dependesse exclusivamente da vontade ou da competência de quem executa. É influenciado pela clareza dos objetivos, pelos recursos disponíveis, pela qualidade da liderança, pelo ambiente de trabalho, pelas oportunidades de aprendizagem e pelas condições oferecidas para a realização das tarefas. O desempenho é individual, mas as condições para o desenvolver são também uma responsabilidade organizacional.

Neste processo, o papel da liderança ultrapassa a atribuição de classificações. Um líder que acompanha pessoas não espera pelo encerramento do ciclo de avaliação para comunicar aquilo que deveria ter sido discutido ao longo do percurso. Observa, orienta, questiona, reconhece e intervém sempre que necessário. Compreende que o desenvolvimento não acontece por decreto, nem resulta automaticamente da participação numa formação.

Exige acompanhamento, oportunidades de aplicação e retorno sobre os progressos alcançados. Dar feedback também exige preparação. Não basta dizer que alguém precisa de melhorar a comunicação, demonstrar maior iniciativa ou desenvolver espírito de equipa. É necessário explicar quais os comportamentos observados, em que situações ocorreram, que impacto produziram e que mudanças são esperadas.

Da mesma forma, reconhecer um bom desempenho implica identificar contributos concretos, para que o profissional compreenda o valor do seu trabalho e possa consolidar os comportamentos que geram resultados. Uma liderança que não escuta pode até conseguir obediência, mas dificilmente conseguirá compromisso duradouro. À gestão de recursos humanos cabe igualmente um papel determinante.

Não basta disponibilizar formulários, calendários e matrizes de competências. É necessário assegurar que o modelo de avaliação está alinhado com os objetivos estratégicos, que os critérios são compreendidos e aplicados de forma consistente e que os responsáveis possuem competências para conduzir conversas de desempenho. Preparar os líderes para dar feedback deve fazer parte das prioridades de desenvolvimento da organização. Importa, igualmente, garantir que os resultados da avaliação têm consequências construtivas.

As necessidades identificadas devem alimentar planos de desenvolvimento individual, programas de formação, oportunidades de mobilidade, sucessão e progressão profissional. Quando os resultados ficam apenas registados numa plataforma, sem qualquer ligação a decisões ou iniciativas concretas, a avaliação perde credibilidade.

O profissional deixa de reconhecer utilidade no processo e a organização desperdiça informação que poderia apoiar decisões importantes sobre o seu capital humano. Uma organização não pode exigir evolução aos seus profissionais quando não lhes oferece orientação para evoluir. As palavras invisíveis da liderança são, muitas vezes, aquelas que ficam por dizer: o reconhecimento que não aconteceu, a orientação que foi adiada, a dificuldade que ninguém teve coragem de abordar e a oportunidade de desenvolvimento que nunca chegou a ser discutida.

No final, avaliar pessoas não deve significar apenas atribuir- -lhes uma classificação. Deve significar assumir o compromisso de contribuir para o seu crescimento e, consequentemente, para a sustentabilidade dos resultados organizacionais. Porque o verdadeiro valor de uma avaliação não está na nota que fica registada, mas na mudança que começa depois da conversa. E fica uma reflexão para quem lidera: estamos a utilizar a avaliação de desempenho para classificar pessoas ou para criar condições para que elas se tornem melhores profissionais?

*Paula de Paula, Formadora | Analista Comportamental e de Carreira

Edição 902 do Expansão, de 13 de Novembro de 2026