Vivemos num tempo em que todas as empresas dizem valorizar a diversidade. Fala-se de inclusão nos discursos, nos sites corporativos e até nas formações. Mas quem está atento ao que acontece nos corredores das organizações em Angola percebe que a diversidade, quando não é acompanhada de inclusão real, torna-se apenas uma aparência. E pior: transforma-se num terreno fértil para a criação de subculturas que sabotam a cooperação, o desempenho e até a inovação.

Ter pessoas de diferentes formações, províncias, etnias, géneros ou experiências no seio da mesma instituição é uma riqueza - mas apenas quando essas diferenças são valorizadas e integradas com inteligência. Caso contrário, o que encontramos são "ilhas" dentro das organizações: equipas que não se falam, departamentos que se evitam, líderes que apenas confiam em colaboradores que "pensam como eles". Numa palavra: fragmentação.

Nos últimos anos, ao trabalhar com várias empresas e organizações angolanas, testemunhei este fenómeno em diversas formas. Profissionais formados no estrangeiro são frequentemente vistos com desconfiança pelos colegas que estudaram localmente - e vice-versa. Há quem sinta que o seu saber empírico não é valorizado, enquanto outros acreditam que os seus diplomas internacionais são alvo de resistência. Multiplicam-se tensões geracionais, disputas entre géneros, diferenças regionais e até códigos sociais diversos - tudo isto muitas vezes camuflado por uma aparência de normalidade e boa convivência.

Antes de chegar a Angola, estudei a integração de diferentes estruturas institucionais na Europa e percebi, com base na investigação de Joanne Martin, que as organizações albergam, por vezes, subculturas que não se reconhecem mutuamente. Martin descreve três modelos: o da integração, o da diferenciação e o da fragmentação. Neste último - muito presente em contextos pós-coloniais ou marcados por grandes desigualdades -, as equipas coexistem, mas não se escutam. A lealdade não é à organização, mas ao grupo com quem se identifica.

E aqui reside o perigo: onde não há escuta, há reforço de estereótipos. Onde não há reconhecimento mútuo, há resistência passiva. Onde não há inclusão real, reina o silêncio e o ressentimento.

A cultura organizacional, como alerta Stanley Deetz, não é neutra: ela define quem pertence, quem lidera e quem é constantemente convidado a adaptar-se. Muitas empresas afirmam ter ambientes diversos, mas ignoram o quão difícil é para certos grupos sentirem-se verdadeiramente parte do todo. E quando a diversidade não é acompanhada de inclusão, o potencial colectivo é desperdiçado.

Mas é importante reconhecer que promover a inclusão em contextos empresariais desafiadores, como o angolano, exige mais do que boa vontade. Trata- -se de um trabalho profundo de transformação cultural, que implica rever normas tácitas, práticas instituídas e comportamentos herdados que já não servem ao presente. Exige desconstruir hábitos enraizados, questionar hierarquias informais e trazer à luz as chamadas "regras invisíveis" que, apesar de não estarem escritas em lado algum, comandam a dinâmica interna de muitas organizações. Essas regras, muitas vezes fruto de traumas colectivos e contextos históricos coloniais, podem favorecer alguns grupos em detrimento de outros - criando muros onde deveriam existir pontes.

Essas barreiras silenciosas não se ultrapassam apenas com políticas bem-intencionadas ou acções pontuais. É necessário um compromisso sistémico com a escuta, com a empatia e com a justiça interna. O que está em causa é muito mais do que "diversidade de perfis" - é a criação de uma cultura de pertença autêntica, onde todas as vozes são legitimadas, onde os saberes plurais convivem sem hierarquizações e onde os conflitos são vistos como oportunidades de aprendizagem, e não como ameaças.

Além disso, a inclusão verdadeira requer um investimento contínuo em processos de desenvolvimento humano e em espaços de encontro. Não basta reunir pessoas diversas numa sala - é preciso criar condições onde todos se sintam seguros para partilhar ideias, questionar pressupostos, propor caminhos e até errar. A aprendizagem colectiva nasce do risco partilhado, da escuta activa, da vulnerabilidade consciente e da presença atenta. E isso só acontece onde há lideranças comprometidas com a transformação - e não apenas com a performance ou a imagem externa.

Leia o artigo integral na edição 831 do Expansão, de Sexta-feira, dia 20 de Junho de 2025, em papel ou versão digital com pagamento em kwanzas. Saiba mais aqui)

*Ariana Ortet Vigelandzoon, Coach, Terapeuta Holística e Assessora rganizacional