Os colaboradores que trabalham em ambientes envenenados por norma ficam ressentidos, criando sentimentos de repulsa e até mesmo raiva perante o seu empregador. "Chefes" que recusam assumir responsabilidades quando algo não vai bem, assim como colaboradores que insistem em assumir os "louros indevidos", tipicamente criam uma atmosfera de desilusão, falta de confiança e medo, sendo que em momentos de crise estes ambientes tendem a ser amplificados, levando a que as pessoas tenham receio de perder os seus empregos.

O "Jogo da Culpa" é tipicamente a raiz de muitos problemas organizacionais, sendo que a forma como os colaboradores lidam com o crédito ou a culpa afecta naturalmente a sua produtividade e relações dentro do local de trabalho. Atribuir culpas é contraproducente, uma vez que a pessoa que habitualmente o faz perde o respeito dos seus colegas.

Muitas vezes a distribuição de culpas ou créditos pouco tem que ver com as competências dos colaboradores, sendo que estes, quando se sentem injustiçados, tendem a não tomar riscos ou decisões difíceis com receio da retribuição de quem os lidera.

As pessoas pretendem ter no seu local de trabalho um tratamento justo e reconhecimento do que fazem, sendo que, quando isso acontece de forma positiva, se sentem apreciadas e satisfeitas com o seu empregador. Muitas vezes é mais importante este facto que um aumento salarial! Natureza humana Nos anos 60, um determinado psicólogo comportamental desenvolveu a "Teoria da Equidade".

Ela explica que os colaboradores de uma empresa lutam para ter um equilíbrio saudável entre a sua contribuição profissional e a recompensa que ganham por tal. Outro autor descobriu que o cérebro humano obriga a que as pessoas assumam maior crédito e menos culpa do que realmente merecem!

A mudança da dinâmica do Jogo da Culpa requer que os colaboradores e as empresas ultrapassem os seus instintos naturais (foco no interesse próprio e não no colectivo) e utilizem uma abordagem intuitiva. Significa isto que assumam os seus próprios erros e responsabilidades, sendo a única forma de criar uma cultura positiva.

Padrões formados cedo

As percepções sobre justiça formadas na infância são muitas vezes afectadas pela forma como os adultos encaram a culpa e o crédito. Em muitos casos, os pais fazem com que as crianças expectem uma recompensa pelos seus feitos, mas por outro lado, inadvertidamente, ensinam-lhes a descartar a culpa sempre que possível.

Dependendo das circunstâncias e das influências no crescimento, alguns adultos tornam-se dependentes da aprovação superior e são resistentes a assumir riscos por medo de falharem. As relações laborais muitas vezes despertam emoções e padrões comportamentais, em que os colaboradores vêem os seus chefes como uma figura parental e os seus colegas como irmãos.

Nestas situações, a recriação de uma dinâmica familiar no trabalho leva a um ambiente próximo entre as pessoas, mas que tipicamente traz resultados negativos entre elas e para a empresa. Os colaboradores que sentem que outros assumem a culpa injustamente muitas vezes reagem instintivamente, reclamando que o "acusador", sendo director ou colega, simplesmente tem uma personalidade desagradável.

Em muitos casos, situações específicas como a anterior podem moldar comportamentos e causar reacções pouco delicadas em contexto profissional. Geralmente, o comportamento das pessoas é dinâmico e muda de acordo com a situação presente.

Desta forma, poderemos distinguir três tipos de personalidades disfuncionais no que se refere à atribuição da culpa:

1. Extrapunitiva: Estas pessoas constantemente culpam os outros. Líderes extrapunitivos frequentemente "atiçam" os colaboradores e criam ambientes de tensão. Para lidar com este tipo de pessoas, o ideal é abordá-las em momentos em que elas estão calmas e tranquilas.

2. Impunitiva: Estas pessoas protegem-se a elas próprias, negando qualquer culpa ou responsabilidade. Se supervisiona este tipo de indivíduos, deve demonstrar claramente quais as suas expectativas em relação a eles. Se está a contratar, faça um "role play" para se assegurar de que o indivíduo está de acordo com os valores que pretende para a sua equipa.

3. Intropunitiva: São pessoas habitualmente inseguras, que fazem microgestão ou tendem a ser perfeccionistas, assumindo qualquer crédito ou culpa, fazendo delas pessoas de difícil relacionamento. Requerem reafirmação e precisam de aprender como avaliar uma situação objectivamente. São pessoas que tendem a deprimir e a assumir-se como culpados por qualquer situação que esteja errada. Lidar com dinâmicas de crédito e culpa é extremamente complexo, mesmo em situações consideradas ideais.

A introspecção pode ajudar a desenvolver a autoconsciência e ajudar a navegar nessas "águas". Perceber as suas tendências e reconhecer as suas forças e fraquezas é por vezes mais desafiante que tentar analisar outros perfis, sendo que exercer controlo sobre o seu comportamento deverá ser mais fácil que controlar o dos outros.

Desta forma, o ideal será tentar aprender o mais possível sobre si próprio primeiro, e apenas depois sobre o seu superior e colegas, antes de fazer qualquer acção para resolver um dilema profissional de culpa ou crédito.

Ambiente de trabalho

Em muitos ambientes de trabalho, os "chefes" tentam imediatamente encontrar culpados quando algo vai errado. Estes processos destrutivos fazem com que os colaboradores recusem responsabilidades e fujam das acusações.

Desta forma, ao assumir um padrão em que também faz parte da "culpa", vai criar confiança e ajudar a resolver problemas no seio da sua equipa, tornando o espírito de entreajuda mais forte e de motivação. Empresas disfuncionais muitas vezes proporcionam experiências hostis entre departamentos, como, por exemplo, em vez de se analisarem apenas determinadas pessoas, é mais fácil culpabilizar equipas inteiras.

Estas atitudes perpetuam uma cultura de culpa e podem criar danos irreparáveis. Aprenda, não culpe Cultura de culpa tipicamente advém dos executivos da empresa ou então está intrínseca já na empresa há vários anos.

Colaboradores que lidam com essa cultura tendem a pensar que a mudança organizacional é impossível, no entanto a empresa pode fazer progressos, no bom sentido, se os seus líderes perceberem a inutilidade de culpar indivíduos ou grupos, uma vez que organizações que valorizam as oportunidades de aprendizagem a partir do erro são mais bem-sucedidas e os seus colaboradores têm um grau de crescimento mais elevado.

De acordo com um estudo de 21 anos de relatórios anuais de 14 grandes empresas, as organizações que aceitam a culpa colectiva devido a má performance, em vez de culparem factores incontroláveis e inconsequentes, atingem valores mais elevados nas suas acções a longo prazo. Os investidores apreciam que as organizações avaliem e examinem os seus resultados, criando acções de correcção para resolver os seus problemas. Líderes efectivos... lideram!

Na noite anterior ao Dia D da invasão que alterou o curso da 2ª Guerra Mundial, o supremo comandante dos aliados, Dwight Eisenhower, escreveu uma nota e colocou-a na sua carteira. Mesmo que tenham sido várias pessoas a planear a missão, a sua nota dizia que, se a invasão falhasse, ele assumiria publicamente a culpa.

Todos os líderes efectivos partilham a ideia de assumirem a culpa quando falham, bem como de atribuírem crédito a outros quando o merecem. Assim como não fogem da crítica construtiva, mas, sim, a procuram.

O fundador da Dell, Michael Dell, solicita feedback sobre a sua liderança não apenas aos seus colegas da comissão executiva mas, também, a todos os seus colaboradores, de diferentes níveis. Quando um feedback indicava que ele por vezes agia de forma impessoal e desligado emocionalmente perante os seus colaboradores, ele teve o cuidado de gravar um vídeo numa reunião com os seus directores de topo a referir que o facto de ser uma pessoa tímida poderia levar a que as pessoas o considerassem arrogante.

A humildade é sempre admirável, especialmente nos grandes líderes. A CEO da Xerox, Ursula Burns, conquistou uma excelente reputação por falar sempre honestamente com os seus superiores e colegas, assim como sempre aceitou que lhe transmitissem o feedback sobre ela própria. Dado que ela foi a primeira CEO do sexo feminino, negra, de uma grande empresa internacional, ela teve desde logo uma grande visibilidade.

No entanto, em vez de lhe inflacionar o ego, ela direccionou todos os elogios que recebeu para a sua empresa e equipas. Desta forma, os líderes que têm a sensibilidade de abordar correctamente a culpa e o crédito têm o respeito e admiração dos seus colaboradores e consequentemente a sua colaboração para o sucesso da empresa.

Assim, experimente ser um líder paciente no momento em que investiga problemas, aprenda com o passado, mas não viva dele. Cultive uma atitude optimista para o futuro e rodeie-se de pessoas que analisem as causas de forma aberta e justa.