Alega-se que, entre nós, há maior prevalência de makas (conflitos e confusão) em conselhos de administração (CA) em que o presidente do conselho não acumula o cargo de CEO (Chief Executive Officer)(1). As permanentes e crescentes desinteligências, sobretudo nos CA das empresas que integram o Sector Empresarial Público (SEP), poderão ter como causa primária (raiz) erros de concepção da estrutura e composição dos referidos órgãos de governação que impactam negativamente o seu funcionamento. Ouvem-se e acolhem-se, amiúde, acusações e mujimbos relacionados, por exemplo, com:

I. Administradores não executivos, incluindo o presidente do conselho, que interferem na gestão corrente das empresas(2);

II. Administradores não executivos que pouco se dedicam e se engajam ao trabalho; III. Administradores executivos, incluindo o CEO(3), em absoluto, a existência de conselhos de administração e respectivos líderes;

IV. Usurpação das atribuições do conselho de administração por parte do CEO e vice-versa;

V. Estilo de liderança autocrática do presidente do conselho e/ou do CEO;

VI.E actos de gestão dolosa, danosa e conduta pouco ética, incluindo conflitos de interesse, por parte de membros do conselho de administração;

Diz-se, popularmente, que "as heranças constituem os bens que os mortos deixam para os vivos se matarem". Semelhante caracterização pode ser feita em relação ao ambiente que se assiste nos órgãos colegiais de governação e/ou de gestão das nossas instituições(4), que se tornaram ou se vão tornando, paradoxalmente, autênticos teatros de operações, quando deveriam funcionar como verdadeiros órgãos de comando e estados-maiores das mesmas. O descaso verificado resulta, em nossa modesta opinião, de vários factores, incluindo:

I. A falta de clareza na cadeia de comando e definição de funções - deficiente definição de responsabilidades e do posicionamento hierárquico do conselho de administração em relação à comissão executiva;

II. Conflitos internos e de poder entre o presidente do conselho e o CEO - por desacordo sobre estratégias ou prioridades, falta de clareza na divisão de responsabilidades, falta de decoro e de profissionalismo;

III. A hegemonia de administradores executivos sobre os não executivos nos conselhos de administração - limitando a capacidade de controlo e supervisão do trabalho dos primeiros pelos segundos;

IV. Falhas ao nível de processo de selecção de quadros para a composição dos referidos órgãos(5)- descuram-se qualidades como integridade, competência, sentido de responsabilidade, patriotismo e a necessidade de se estabelecer um adequado equilíbrio em termos de qualificações, experiência (liderança, negócio ou industria), diversidade e independência;

V. Inexistência de um referencial de governação corporativa suficientemente abrangente e de aplicação transversal aos diferentes sectores económicos - que permita nivelar o conhecimento sobre o conjunto de princípios e práticas que regem a forma como as empresas são dirigidas e controladas com o objectivo de garantir transparência, responsabilidade e equidade nas suas operações.

Vigora no nosso país um modelo de conselho de administração unitário(6), inspirado em órgãos de governação de empresas no Reino Unido e nos Estado Unidos da América (EUA)(7). Sob direcção de líderes eficazes, íntegros e comprometidos com princípios e práticas modernas de governação corporativa, um número bastante significativo de empresas(8) dos referidos países tem sido capaz de gerar e proteger valor com benefícios e ganhos extraordinários para investidores, economias e sociedades desse vasto e complexo mundo. É evidente que é falsa a asserção segundo a qual o modelo de conselho de administração em que existe a separação dos cargos de CEO e de presidente do conselho (chairman) não se adequa à nossa realidade.

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