Saltar para conteúdo da página

EXPANSÃO - Página Inicial

Gestão

O paradoxo da autenticidade

CAPITAL HUMANO

Vários estudos internacionais demonstram que liderar com honestidade, com um sorriso no rosto e atenção à disposição ("mood") das equipas aumenta a eficiência das mesmas e permite ao líder ter uma forte influência sobre a moral das equipas, com um forte impacto na performance organizacional.

Quando se assume uma posição de liderança, seja na gestão de uma empresa ou chefia de um departamento, é esperado que o líder atinja resultados e seja capaz de gerir as suas emoções e problemas pessoais, por forma a que em termos profissionais seja um líder eficiente. Um líder eficiente tem de ser honesto, tem de ser autêntico, projectar confiança e optimismo para os seus trabalhadores quando os mesmos se sentem desencorajados ou pressionados.

Nos últimos anos, a autenticidade tornou-se a nova regra de ouro da Liderança, com os novos métodos de gestão a motivar a demonstração desta característica e as empresas a fomentar o seu treino com o objectivo de aumentar a confiança nas lideranças de topo e o entrosamento dos trabalhadores. Procuram-se líderes mais abertos, bem- -dispostos, próximos e criativos.

No entanto, uma incompreensão do que é a autenticidade pode limitar o crescimento profissional e o impacto da mesma numa empresa. Um líder autêntico deve ser, antes de mais, auto- -consciente e honesto. Um líder autêntico não se foca exclusivamente na geração de resultados per si, mas na gestão de pessoas e das suas emoções, de forma a que as equipas se mantenham motivadas e envolvidas.

Quando há cepticismo nos trabalhadores para com a estratégia ou processos da empresa é necessário "segurar o forte e levantar a bandeira" e "garantir que as tropas seguem o caminho". Um bom líder faz este trabalho emocional, cumprindo com as exigências do seu papel de liderança. Vários estudos internacionais demonstram que liderar com honestidade, com um sorriso no rosto e atenção à disposição ("mood") das equipas aumenta a eficiência das mesmas e permite ao líder ter uma forte influência sobre a moral das equipas, com um forte impacto na performance organizacional. É esperado que um líder seja presente e observador, que tenha atenção, não apenas à saúde física, mas principalmente mental dos seus trabalhadores, que se preocupe com os mesmos e que tenha atenção ao risco de burnout das suas equipas, que demonstre sensibilidade com os seus problemas pessoais, enquanto obtém resultados e retém e gere talentos.

Um líder eficiente tem de fazer tudo isto enquanto cumpre objectivos de performance individuais e de equipa e é responsável por "fazer mais com menos", sendo autêntico e verdadeiro com os seus trabalhadores sobre o seu estado emocional. Esta necessidade ou imposição de autenticidade do líder tem, no entanto, um revés, visto que este não pode ser demasiado verdadeiro sobre o seu stress, desafios e problemas pessoais, porque se for demasiado verdadeiro, demasiado honesto, pode ser visto pelos seus trabalhadores, colegas ou chefes como mentalmente fraco e levar à perda de confiança no seu trabalho. É o chamado paradoxo de autenticidade.

Alguns autores e investigadores apregoam que a autenticidade é ser fiel a si mesmo, ser-se coerente com o que se diz e fazer escolhas com base em valores. Autenticidade não é ser demasiado frontal, falar demais ou dizer-se sempre o que se pensa, mas sim ser assertivo e saber filtrar opiniões. É ser-se verdadeiro consoante o que a situação exige para que se alcance resultados.

A autenticidade de um líder só trará resultados efectivos se o líder conseguir, através da abertura e honestidade, manter a equipa coesa em torno da missão e visão da empresa, alinhada com os objectivos e consciente de que o líder será sempre um aliado para garantir não só o seu crescimento profissional, mas também o seu bem-estar dentro da empresa.