O início de um novo ano é, tradicionalmente, um momento de planeamento estratégico. As empresas definem objectivos, ajustam orçamentos, revêm estruturas e lançam novas metas de desempenho. No entanto, apesar de toda esta racionalidade aparente, muitas organizações continuam a repetir os mesmos problemas: conflitos internos recorrentes, resistência à mudança, baixa motivação das equipas e resultados aquém do esperado. A pergunta impõe-se: porque falham tantas estratégias bem desenhadas?

Uma das respostas encontra- -se naquilo que raramente entra nos relatórios de gestão: as dinâmicas invisíveis que operam dentro das organizações.

Durante o meu percurso académico na área da Administração Pública e Ciências das Organizações, tornou-se claro que uma empresa não é apenas um conjunto de processos, funções e indicadores. Autores como Gastelaars demonstram que a cultura organizacional não se define apenas por organogramas ou manuais de procedimentos, mas sobretudo pelas práticas informais, pelos códigos implícitos e pelas regras não escritas que orientam o comportamento diário das pessoas.

Em termos simples: aquilo que realmente move uma organização raramente está totalmente visível.

Cultura organizacional: o que se vê e o que se sente

Edgar Schein descreve a cultura organizacional como um sistema composto por três níveis: os artefactos visíveis, os valores declarados e os pressupostos básicos inconscientes. É neste último nível que residem crenças, lealdades, medos e padrões herdados que influenciam decisões e relações, muitas vezes sem que os próprios líderes se apercebam.

Em Angola e noutros contextos africanos, esta realidade é particularmente evidente. As empresas operam em ambientes marcados por histórias colectivas complexas, relações de poder sensíveis, diversidade cultural intensa e experiências passadas de instabilidade. Ignorar este contexto invisível é comprometer qualquer tentativa de mudança sustentável.

Não é raro encontrar organizações que investem em formação, tecnologia e consultoria estratégica, mas continuam bloqueadas internamente. A razão é simples: o sistema reage para preservar equilíbrios antigos, mesmo quando estes já não servem o presente.

O invisível manifesta-se em sintomas

Quando uma organização ignora as suas dinâmicas internas profundas, o sistema encontra formas de se expressar. Esses sinais surgem sob a forma de elevada rotatividade de pessoal, absentismo, conflitos entre departamentos, dificuldades na integração de novas lideranças ou sucessões mal resolvidas. Do ponto de vista sistémico, estes sintomas não são falhas individuais, mas mensagens do próprio sistema organizacional.

A gestão tradicional tende a responder a estes fenómenos com mais controlo, mais regras ou maior pressão por resultados. Contudo, estas respostas raramente resolvem o problema de fundo. Pelo contrário, podem intensificar a resistência e aumentar o desgaste emocional das equipas.

Liderar é saber ler o sistema

O verdadeiro desafio da liderança contemporânea não está apenas em tomar boas decisões, mas em saber ler o que está a acontecer para além do que é dito. Um líder eficaz é aquele que compreende a organização como um sistema vivo, onde cada decisão afecta relações, equilíbrios e sentidos de pertença.

Isto exige uma mudança de paradigma: sair de uma lógica puramente linear e adoptar uma visão sistémica. Significa reconhecer que resultados financeiros, clima organizacional e desempenho humano estão profundamente interligados.

Ao longo dos últimos anos, acompanhando empresas e organizações, tenho observado que quando os líderes se dispõem a olhar para estas dimensões invisíveis com humildade e coragem, surgem mudanças reais. Conflitos perdem força, equipas reencontram alinhamento e decisões tornam-se mais claras.

Leia o artigo integral na edição 860 do Expansão, sexta-feira, dia 23 de Janeiro de 2026, em papel ou versão digital com pagamento em kwanzas. Saiba mais aqui)