As empresas raramente falham por falta de ideias. Muitas vezes falham porque poucas pessoas podem decidir. À medida que uma organização cresce, o número de decisões diárias aumenta de forma exponencial: preços, descontos, prioridades, fornecedores, clientes, riscos, investimentos, tesouraria.

Quando todas essas decisões continuam a ter de passar pelo CEO ou pelos cargos de topo, algo invisível começa a acontecer: a empresa abranda, a tomada de decisão é adiada, decisões não são tomadas. Normalmente isto acontece não por falta de talento, mas por excesso de centralização.

Muitas lideranças confundem controlo com segurança. Acreditam que, se tudo passar por si, os erros diminuem. No entanto, o efeito real costuma ser o oposto. Por norma, criam-se filas de espera, há oportunidades que se perdem e as pessoas deixam de pensar e passam mais tempo a executar. Quando uma equipa percebe que decidir dá trabalho e que não decidir é mais seguro, o sistema adapta-se. O silêncio substitui a iniciativa.

Delegar não é abdicar de controlo, é mudar o tipo de controlo. Delegar é deixar de controlar pessoas e passar a controlar sistemas. Uma organização madura não vive de autorizações, vive de princípios, vive de limites de decisão claros, de métricas, de responsabilidades bem definidas e de informação acessível. Autonomia sem responsabilidade cria caos e responsabilidade sem autonomia cria cinismo. O equilíbrio entre as duas é o que gera organizações rápidas, previsíveis e confiáveis.

Do ponto de vista financeiro, isto é ainda mais evidente. Cada decisão que sobe desnecessariamente é tempo perdido, vendas adiadas, clientes frustrados e custos que se acumulam. O cash-flow de uma empresa depende tanto da velocidade das decisões como da qualidade delas. Empresas que decidem depressa aprendem mais depressa.

Empresas que aprendem mais depressa erram mais cedo e corrigem antes que o erro fique caro. Assim, podemos concluir que delegar é também uma ferramenta de gestão de risco, pois o erro que acontece perto do problema é pequeno e controlável. O erro que sobe até ao topo tende a ser grande, caro e politicamente difícil de corrigir. Distribuir decisões é distribuir risco.

Apesar disto ser algo compreendido pela maior parte dos bons gestores, continua a ser difícil para muitos delegar. Porquê? Porque delegar obriga o gestor a enfrentar um desconforto real, que é aceitar que outras pessoas podem errar. Obriga a trocar a ilusão de controlo (porque mesmo não delegando e guardando a tomada de decisão para si, muitas vezes não estamos a controlar a situação) pela realidade do progresso. No entanto, acredito, pela minha observação e experiência pessoal, que há ainda um medo mais silencioso que faz com que o gestor evite delegar: no medo de deixar de ser indispensável.

A liderança que não delega não se torna mais valiosa. Torna-se um bottleneck. O verdadeiro papel da gestão de topo não é decidir tudo, é desenhar o sistema onde boas decisões acontecem todos os dias, mesmo quando o topo não está na sala. É garantir que o risco das decisões é bem gerido e que a delegação de poderes também é delegar risco.

As empresas não escalam porque contratam mais pessoas. Escalam porque confiam em mais pessoas para decidir. E essa é, no fim, a única forma sustentável de crescer.